Nella dodicesima edizione delle Best Practices in Change Management di Prosci, pubblicata quest’anno, il coinvolgimento dei manager del personale ha continuato a figurare tra i principali contributori al successo del cambiamento organizzativo.

Coinvolgere attivamente i manager delle persone durante tutto il processo di cambiamento, costruendo un forte sostegno e capacità di agire come custodi del processo di cambiamento, coinvolgendoli in modo tempestivo e coerente sui cambiamenti e assicurando il sostegno degli sponsor esecutivi e dei leader senior in questo, e stabilendo ruoli chiari e le responsabilità dei gestori delle persone in relazione alla gestione del cambiamento e alle attività di gestione dei progetti rimangono fondamentali non solo per ottenere grandi risultati di cambiamento organizzativo, ma anche per avere un quadro di supporto, impegnato e soddisfatto e leader di prossima generazione in tutte le nostre organizzazioni.

Sono un People Manager da oltre 35 anni e, come molti di voi che hanno frequentato i programmi Prosci da me condotti mi avranno sentito dire, il mio momento di "lampadina" nella gestione del cambiamento è arrivato circa 25 anni fa, quando mi sono resa conto di quanto siano critici i Managers per il successo del cambiamento organizzativo. Non sono sicura del motivo per cui questa realizzazione mi sia arrivata dopo un decennio trascorso a gestire team attraverso alcuni cambiamenti piuttosto impegnativi, ma è stato così.

La maggior parte di noi lavora ancora in qualcosa di simile a una gerarchia organizzativa, anche se riconosco la prevalenza di matrici che lavorano all’interno di quelle gerarchie spesso più flessibili. Il mio manager mi è vicino, spesso il mio pilastro e ancoraggio in un mondo professionale in rapida evoluzione e sicuramente una delle prime persone a cui mi rivolgo per informazioni e dettagli sui cambiamenti organizzativi e su come influenzeranno me e il mio ruolo. I People Manager operano attraverso quell'interfaccia tra la leadership senior e il personale in prima linea, dando senso alla direzione strategica dei membri del proprio team, agendo come cassa di risonanza per il feedback del team, sopportando il peso di qualsiasi resistenza al cambiamento e di tutto il resto. sforzandosi di comprendere e riconciliarsi con ogni cambiamento; sì, i cambiamenti invariabilmente hanno un impatto anche sul manager.

Con questa ricchezza di esperienza a portata di mano, ecco i miei tre migliori consigli per preparare i manager al loro ruolo in tempi di cambiamento organizzativo (quindi praticamente sempre...)

1. Investire per garantire che i manager comprendano che questo è un ruolo che devono svolgere

Ricordo una conversazione con un nuovo leader di cambiamento promosso presso una delle mie organizzazioni clienti nel 2016 che mi cercò, alla fine di un programma di certificazione Prosci Change Practitioner di tre giorni. "Oh no!" furono le sue parole di apertura. Ha poi raccontato di come aveva fatto con successo un'offerta per assumere 10 manager del cambiamento contrattuale per "fare" la gestione del cambiamento nel suo portafoglio perché i manager del personale erano troppo occupati per essere coinvolti.

Durante i nostri tre giorni insieme era arrivata a rendersi conto che un certo grado di coinvolgimento, e osiamo dire proprietà, da parte dei responsabili del personale era fondamentale. I “sicari” della gestione del cambiamento sarebbero fantastici facilitatori, redattori, pianificatori, sostenitori e consulenti, ma mancherebbero delle relazioni, della storia e della fiducia necessarie per sostituire i manager delle persone e la posizione unica che ricoprono.

Sono audace in questa affermazione e non mi scuso per la mia audacia: per me, gestire i membri del team attraverso il cambiamento è un ruolo fondamentale e fondamentale dei gestori delle persone. Ha lo stesso livello di priorità e importanza della gestione delle prestazioni dei membri del team. Investiamo risorse significative nel garantire che i nuovi manager comprendano il loro ruolo di gestori delle prestazioni, nell'avere conversazioni importanti e occasionalmente stimolanti con i membri del team, ma spesso non mettiamo in evidenza la gestione dei membri del team attraverso il cambiamento come parte integrante di ciò.

Il mio primo consiglio sarebbe di inserirlo nelle conversazioni di reclutamento, promozione e onboarding; aumentiamo la consapevolezza che gestire le proprie persone attraverso il cambiamento è una parte importante del lavoro.

2. Investire con successo nella formazione dei manager delle persone per guidare i loro team attraverso il cambiamento

Il mio secondo consiglio è una naturale evoluzione del primo: una volta che abbiamo reso i manager consapevoli che questo fa parte del loro ruolo, investiamo nella formazione e nel supporto continuo in modo che possano svolgere questo elemento del loro ruolo. Mi trovo nella posizione privilegiata di fornire la suite completa dei programmi di gestione del cambiamento Prosci, che si aggira intorno a una dozzina di interventi su misura.

Ciò significa coinvolgere i dipendenti, i loro leader e manager, in lungo e in largo nelle organizzazioni. Senza dubbio, il programma che ha l’impatto più profondo, stimolante e duraturo è il programma di un giorno pensato per i manager del personale, “Leading Your Team Through Change”. Perché è così d'impatto? In realtà è semplice: spiega ai manager la natura critica del loro ruolo nel cambiamento, lo supporta con ricerche leader a livello mondiale, suggerisce tattiche da adottare per i manager per svolgere con successo questo ruolo e dà loro spazio per discutere. Fondamentalmente, riconosce anche che è molto probabile che il manager provi resistenza a questo elemento del suo ruolo.

Un programma di sviluppo di un giorno è positivo, ma è solo il primo passo. Investire nel coaching e nel mentoring continui di questi manager è fondamentale per la trasformazione che stiamo cercando di realizzare. Le sessioni di coaching individuale, a volte mentoring, che tengo con i manager sono il lavoro più impegnativo, soddisfacente dal punto di vista personale e che aggiunge valore al cliente.
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3. Fai sapere ai manager cosa sta succedendo

Riconosco che di tanto in tanto ci saranno sensibilità riguardo ai cambiamenti che devono essere gestiti con attenzione; infatti, la tutela dell’occupazione e le normative commerciali a volte implicano che non possiamo informare i manager sugli aspetti dei cambiamenti imminenti. Ho anche riconosciuto che più spesso vengono prese decisioni gestionali relative al rilascio di informazioni sui cambiamenti basate sulla fiducia: abbiamo deciso di non informare i manager su questo aspetto di un cambiamento imminente perché non ci fidiamo dei manager con tali informazioni. Entrambe queste condizioni presentano sfide.

Per i cambiamenti in cui controlliamo la scelta di cosa comunicare ai manager e quando, il mio terzo consiglio sarebbe quello di comunicare con i manager del personale in anticipo e nel modo più completo possibile. È una posizione invidiosa mettere un manager del personale aspettandosi che assumano un ruolo attivo nella guida del team attraverso il cambiamento, ma trattenendo le informazioni di cui hanno bisogno per avere successo nella gestione del team attraverso il cambiamento.

Non sono ingenua: dalla cronologia che puoi ricavare dal mio secondo paragrafo sopra, ho lavorato dentro e intorno a questo spazio per decenni, quindi sono pienamente consapevole dei rischi - fughe di notizie, voci, disordini, colpi alla reputazione - che i leader corrono quando informare tempestivamente i manager sui dettagli di un cambiamento. Ciò che ho osservato nel corso degli anni è che il rapporto rischio/rendimento spesso avvantaggia il leader che ha dato fiducia ai manager e ha permesso loro di abbracciare la testa (e il cuore) attorno al cambiamento prima che ci si aspetta che accompagnino i membri del proprio team attraverso quel cambiamento. È certamente una decisione che incoraggio i leader e gli sponsor del cambiamento a valutare e a continuare a rivalutare durante tutto il ciclo di vita di un cambiamento.

Se avessi più tempo, altri suggerimenti che esplorerei con te includono la facilitazione di reti di supporto tra pari – uno spazio sicuro – affinché i manager possano discutere le loro preoccupazioni sul loro ruolo nella gestione dei loro team attraverso il cambiamento e le loro preoccupazioni su aspetti di cambiamenti specifici.

Vorrei anche spiegare quanto sia potente per i manager avere modelli di ruolo rispettati e come possiamo abilitare tale modello di ruolo e come riconoscere e premiare i manager delle persone per aver adempiuto bene all'elemento di gestione del cambiamento del loro lavoro. Ma ho esaurito lo spazio, quindi concluderò qui, ma se hai commenti sui miei tre suggerimenti principali, o altri che desideri condividere, ti incoraggio a farlo qui; tutti possiamo imparare gli uni dagli altri.
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